Сумки для ноубуков, портфели для ноутбуков, кейсы для ноутбуков

Сумки для ноутбуков в Москве


Сумки для ночбуков, портфели для ноутбуков, кейсы для ноутдуков
(495) 788-15-29
многоканальный
Сумки для ночбуков, портфели для ноутбуков, кейсы для ноутдуков
Портком: сумки, кейсы, чехлы, ноутбуки Acer, Asus
Принять участие
Сумки для ночбуков, портфели для ноутбуков, кейсы для ноутдуков
on-line консультации специалиста ICQ: 
ICQ476557723  ICQ219699238











Оперативная доставка по всей России

Главная :: Все новости :: Компании-аутсайдеры и неудачные стартапы: как не повторить чужой опыт

Компании-аутсайдеры и неудачные стартапы: как не повторить чужой опыт

Почему? Единственное состояние для бизнеса, которое можно считать нормальным — это рост. Потому что только рост обеспечивает стабильность компании. Потому что только рост отвечает интересам всех основных заинтересованных лиц — владельцев, инвесторов, управленцев, клиентов, партнеров и сотрудников. Всем известно, что размер и известность организации не является гарантом ее успеха и стабильности. Причем имеется в виду не просто неуправляемый рост продаж и самой организации, а именно «гармоничный» рост, который обеспечивает достижение желаемого сценария будущего, не закладывая при этом «мину замедленного действия», которая в один прекрасный день может сработать против организации и быстро ее погубить или отбросить назад. Что уж говорить о стартапах, малом и среднем бизнесе, средний жизненный цикл которых совсем не так долог, как может показаться.

Чем дальше, тем больше компании сталкиваются с ­внешними и внутренними изменениями двух типов: те, которые науке и управленческой практике известны и их можно предусмотреть, и те экстремальные события, с которыми все сталкиваются впервые, для которых нет и не может быть готовых решений. Мир меняется с экспоненциальной скоростью. Кто первый понял, как адаптировать компанию к изменениям и новой реальности, или как самим их предопределить, тот и выиграл.

Возможно потому, что они просто не доживают до того состояния, когда могут столкнуться с действительно экстремальными для них вызовами. Как ни странно, большая часть провалов компаний (до 80%) связана именно с первым типом изменений. Это тот случай когда стереотипы мышления и «зависимость от прошлого» рулят, а отсутствие механизма работы в условиях неопределенности, когда имеешь дело с неизвестным, мешают реализации задуманного. Провалы же, вызванные экстремальными событиями, в большинстве случаев, обусловлены попытками решить задачу на основе прошлого опыта и с помощью «старых» инструментов.

Но плохое исполнение может поставить крест на самой отличной идее и деньгах инвесторов, и, что самое главное, вы можете никогда не узнать, насколько идея была отличной. Со стартапами ассоциируются прорывные технологии, новые идеи и сервисы, которые уже находятся за рамками представления многих.

В какой-то момент времени стоимость таких изменений для одной точки может стать неоправданно высокой и придется принимать решение о ее закрытии или масштабировании в сеть. В конце концов любой локальный ресторан или магазин неизбежно уступят большую часть своих покупателей и доходов сетевым проектам, где работает целый «конвейер изменений», если они не меняются, не развивают свой ассортимент, не улучшают продажи, не работают над позиционированием и дифференциацией.

Несмотря на то, что мир меняется экспоненциально, заметить эти изменения на начальном этапе сложно, а следовательно, владельцам и топ-менеджерам нелинейное прогнозирование и планирование кажется почти нереальной задачей. По мнению Рэя Курцвейла, проблема недооценки возможной скорости развития отчасти связана с линейностью человеческого мышления и стремлением все сделать стабильным, что в конечном счете приводит к обратному эффекту — нестабильности компании. Это хорошо видно на рисунке ниже. И чем дальше мы опираемся на прошлое, тем менее точными становятся наши прогнозы.

Но этому мало кто придает значение. Чем выше взлетела компания, тем быстрее она должна меняться, чтобы сохранить рыночную силу и задавать правила игры. На нашей практике многие компании, обладая необходимыми ресурсами, сами ограничивают возможность роста из-за неправильного планирования и прогнозирования, отсутствия четких целей и просчитанного желаемого сценария будущего.

Почему так происходит?

Главной задачей при работе над повышением скорости и качества принимаемых решений является способность выделить реальную корневую проблему, которую необходимо решить. Работа со стартапами, компаниями разного масштаба и глобальными корпорациями показывает, что будущее компании напрямую зависит от решений, действий или бездействия управленцев и сотрудников в настоящем, а также от масштаба их мышления. Как раз с этим и возникают многочисленные трудности, основанные на особенностях человеческого мышления, прошлом опыте и широко доступных эмпирических «знаниях и опыте» других.

Что мешает расширить масштаб мышления, своевременно принимать качественные решения и расти быстро?

случаи?ныи? Здесь мы имеем ввиду те штампы мышления, распространенные стереотипы и общедоступные рецепты «симптоматического лечения», предыдущии? и неудачныи? удачныи? Но, как говорят доктора, не зная причину заболевания — пациента не вылечишь, а симптоматическое лечение может только облегчить ваши страдания, создавая иллюзию хорошего самочувствия, но никак не влияя на скорость или возможность выздоровления. опыт и все то, что влияет на формирование «образа мышления» руководителя, под воздействием которого принимаются важные решения. А также решениям типа: давайте снизим цены, дадим дополнительную рассрочку, наймем продавцов, которые будут продавать, поменяем рекламное агентство и запустим больше рекламы и т.д. Это тот случай, когда все просчеты в управлении компанией сводятся к доводам, типа: рынок не растет, не сезон, цены высокие, клиентов нет, продукт плохой, сотрудники не хотят работать, продавцы не продают, нет грамотных специалистов на рынке, нет денег на маркетинг и т.д.

Хорошим примером является предпочтение сиюминутной выгоды в ущерб будущему. Как говорят спешка нужно только в двух случаях… Поспешные решения и действия без учета реального положения дел и перспектив будущего могут испортить любую идею. Как наглядный пример можно привести хорошо известный «Маршмеллоу-тест» Уолтера Мишела.

Несколько лет экспериментаторы фиксировали успехи и неудачи испытуемых, и оказалось, что дети, проявившие выдержку, в целом добивались по жизни большего. Суть в том, что детям предлагали съесть одну маршмеллоу сейчас или потерпеть пятнадцать минут и получить две.

Иногда стоит выждать или отказаться от сиюминутной выгоды, чтобы спустя время добиться гораздо большего. Это спорный тест, он не говорит о строгой зависимости успехов с самоконтролем в детстве, но в бизнесе этот принцип хорошо работает.

Некомпетентность 3.

Очевидно, что вряд ли кто-то в здравом уме согласится играть в гольф на деньги с чемпионом мира по гольфу. Некомпетентность можно упрощенно определить как непонимание собственной границы знания или незнания в определенной области. Научно доказанным является тот факт, что чем более некомпетентен человек в какой-то области, тем сложнее ему определить границу своей компетентности, что также мешает ему трезво оценивать компетенции других — коллег, сотрудников, подрядчиков, партнеров и конкурентов. Но, бизнес значительно сложнее и в реальной жизни руководители, владельцы и сотрудники, принимая решения, основанные на своем собственном опыте или на поверхностных знаниях, часто заблуждаются в своих компетенциях, что ведет к завышенной самооценке и к принятию решений спорного качества. Последствия таких некомпетентных решений вполне прогнозируемы.

Игнорирование 4.

ignorance — то, что в русском языке называется невежество, лень или игнорирование чего-то важного, что определяет вовлеченность, отношение к делу и окружающим. От англ. Если руководитель или менеджер компании мыслит линейно, в нелинейном мире, игнорирует важные аспекты бизнеса, интересы клиентов, партнеров, инвесторов или сотрудников, не готов брать ответственность на себя, то его образ мышления навредит всему проекту. Непонимание своей роли и зоны ответственности, вклада в достижение общей цели или всех последствий действия и бездействия ведет к крайне низкой чувствительности к контексту и его изменениям.

Страх неопределенности или боязнь провала 5.

В деи?ствительности, исследования ученых показывают, что в 86% случаев то, чего мы опасаемся, в реальнои? Как говорится побеждает тот, кто не подозревает о неизбежности провала. Это отчасти подтверждает справедливость совета, что в любом случае лучше делать, ошибаться и учиться на ошибках, чем просто бездействовать. жизни не случается.

Как преодолеть эти барьеры и что со всем этим делать?

Метакогнитивизм — это способность человека контролировать свой процесс образования, то есть способность «учиться учиться». Многочисленные исследования показали, что скорость и качество принятия решений значительно повышается, когда испытуемых знакомят с метакогнитивным подходом к решению стоящих перед ними задач. Данный подход хорошо знаком ученым, которые часто имеют дело с неизвестным.

Такой подход позволяет команде повысить чувствительность к контексту и его изменениям, полнее использовать возможности предоставляемые рынком и «работать на опережение». На основе метакогнитивных технологий и многочисленных практических кейсов эксперты bigtime.ventures разработали пошаговую методологию запуска стартапов и непрерывной адаптации компаний, чтобы бизнес учился, думал, принимал решения и действовал быстрее конкурентов.

Почему? Единственное состояние для бизнеса, которое можно считать нормальным — это рост. Потому что только рост обеспечивает стабильность компании. Потому что только рост отвечает интересам всех основных заинтересованных лиц — владельцев, инвесторов, управленцев, клиентов, партнеров и сотрудников. Всем известно, что размер и известность организации не является гарантом ее успеха и стабильности. Причем имеется в виду не просто неуправляемый рост продаж и самой организации, а именно «гармоничный» рост, который обеспечивает достижение желаемого сценария будущего, не закладывая при этом «мину замедленного действия», которая в один прекрасный день может сработать против организации и быстро ее погубить или отбросить назад. Что уж говорить о стартапах, малом и среднем бизнесе, средний жизненный цикл которых совсем не так долог, как может показаться.

Возможно потому, что они просто не доживают до того состояния, когда могут столкнуться с действительно экстремальными для них вызовами. Как ни странно, большая часть провалов компаний (до 80%) связана именно с первым типом изменений. Это тот случай когда стереотипы мышления и «зависимость от прошлого» рулят, а отсутствие механизма работы в условиях неопределенности, когда имеешь дело с неизвестным, мешают реализации задуманного. Провалы же, вызванные экстремальными событиями, в большинстве случаев, обусловлены попытками решить задачу на основе прошлого опыта и с помощью «старых» инструментов.

Чем дальше, тем больше компании сталкиваются с ­внешними и внутренними изменениями двух типов: те, которые науке и управленческой практике известны и их можно предусмотреть, и те экстремальные события, с которыми все сталкиваются впервые, для которых нет и не может быть готовых решений. Мир меняется с экспоненциальной скоростью. Кто первый понял, как адаптировать компанию к изменениям и новой реальности, или как самим их предопределить, тот и выиграл.

Но плохое исполнение может поставить крест на самой отличной идее и деньгах инвесторов, и, что самое главное, вы можете никогда не узнать, насколько идея была отличной. Со стартапами ассоциируются прорывные технологии, новые идеи и сервисы, которые уже находятся за рамками представления многих.

Несмотря на то, что мир меняется экспоненциально, заметить эти изменения на начальном этапе сложно, а следовательно, владельцам и топ-менеджерам нелинейное прогнозирование и планирование кажется почти нереальной задачей. По мнению Рэя Курцвейла, проблема недооценки возможной скорости развития отчасти связана с линейностью человеческого мышления и стремлением все сделать стабильным, что в конечном счете приводит к обратному эффекту — нестабильности компании. Это хорошо видно на рисунке ниже. И чем дальше мы опираемся на прошлое, тем менее точными становятся наши прогнозы.

В какой-то момент времени стоимость таких изменений для одной точки может стать неоправданно высокой и придется принимать решение о ее закрытии или масштабировании в сеть. В конце концов любой локальный ресторан или магазин неизбежно уступят большую часть своих покупателей и доходов сетевым проектам, где работает целый «конвейер изменений», если они не меняются, не развивают свой ассортимент, не улучшают продажи, не работают над позиционированием и дифференциацией.

Но этому мало кто придает значение. Чем выше взлетела компания, тем быстрее она должна меняться, чтобы сохранить рыночную силу и задавать правила игры. На нашей практике многие компании, обладая необходимыми ресурсами, сами ограничивают возможность роста из-за неправильного планирования и прогнозирования, отсутствия четких целей и просчитанного желаемого сценария будущего.

Почему так происходит?

Что мешает расширить масштаб мышления, своевременно принимать качественные решения и расти быстро?

Главной задачей при работе над повышением скорости и качества принимаемых решений является способность выделить реальную корневую проблему, которую необходимо решить. Работа со стартапами, компаниями разного масштаба и глобальными корпорациями показывает, что будущее компании напрямую зависит от решений, действий или бездействия управленцев и сотрудников в настоящем, а также от масштаба их мышления. Как раз с этим и возникают многочисленные трудности, основанные на особенностях человеческого мышления, прошлом опыте и широко доступных эмпирических «знаниях и опыте» других.

Несколько лет экспериментаторы фиксировали успехи и неудачи испытуемых, и оказалось, что дети, проявившие выдержку, в целом добивались по жизни большего. Суть в том, что детям предлагали съесть одну маршмеллоу сейчас или потерпеть пятнадцать минут и получить две.

случаи?ныи? Здесь мы имеем ввиду те штампы мышления, распространенные стереотипы и общедоступные рецепты «симптоматического лечения», предыдущии? и неудачныи? удачныи? Но, как говорят доктора, не зная причину заболевания — пациента не вылечишь, а симптоматическое лечение может только облегчить ваши страдания, создавая иллюзию хорошего самочувствия, но никак не влияя на скорость или возможность выздоровления. опыт и все то, что влияет на формирование «образа мышления» руководителя, под воздействием которого принимаются важные решения. А также решениям типа: давайте снизим цены, дадим дополнительную рассрочку, наймем продавцов, которые будут продавать, поменяем рекламное агентство и запустим больше рекламы и т.д. Это тот случай, когда все просчеты в управлении компанией сводятся к доводам, типа: рынок не растет, не сезон, цены высокие, клиентов нет, продукт плохой, сотрудники не хотят работать, продавцы не продают, нет грамотных специалистов на рынке, нет денег на маркетинг и т.д.

Хорошим примером является предпочтение сиюминутной выгоды в ущерб будущему. Как говорят спешка нужно только в двух случаях… Поспешные решения и действия без учета реального положения дел и перспектив будущего могут испортить любую идею. Как наглядный пример можно привести хорошо известный «Маршмеллоу-тест» Уолтера Мишела.

Иногда стоит выждать или отказаться от сиюминутной выгоды, чтобы спустя время добиться гораздо большего. Это спорный тест, он не говорит о строгой зависимости успехов с самоконтролем в детстве, но в бизнесе этот принцип хорошо работает.

Очевидно, что вряд ли кто-то в здравом уме согласится играть в гольф на деньги с чемпионом мира по гольфу. Некомпетентность можно упрощенно определить как непонимание собственной границы знания или незнания в определенной области. Научно доказанным является тот факт, что чем более некомпетентен человек в какой-то области, тем сложнее ему определить границу своей компетентности, что также мешает ему трезво оценивать компетенции других — коллег, сотрудников, подрядчиков, партнеров и конкурентов. Но, бизнес значительно сложнее и в реальной жизни руководители, владельцы и сотрудники, принимая решения, основанные на своем собственном опыте или на поверхностных знаниях, часто заблуждаются в своих компетенциях, что ведет к завышенной самооценке и к принятию решений спорного качества. Последствия таких некомпетентных решений вполне прогнозируемы.

Некомпетентность 3.

ignorance — то, что в русском языке называется невежество, лень или игнорирование чего-то важного, что определяет вовлеченность, отношение к делу и окружающим. От англ. Если руководитель или менеджер компании мыслит линейно, в нелинейном мире, игнорирует важные аспекты бизнеса, интересы клиентов, партнеров, инвесторов или сотрудников, не готов брать ответственность на себя, то его образ мышления навредит всему проекту. Непонимание своей роли и зоны ответственности, вклада в достижение общей цели или всех последствий действия и бездействия ведет к крайне низкой чувствительности к контексту и его изменениям.

Игнорирование 4.

В деи?ствительности, исследования ученых показывают, что в 86% случаев то, чего мы опасаемся, в реальнои? Как говорится побеждает тот, кто не подозревает о неизбежности провала. Это отчасти подтверждает справедливость совета, что в любом случае лучше делать, ошибаться и учиться на ошибках, чем просто бездействовать. жизни не случается.

Страх неопределенности или боязнь провала 5.

Как преодолеть эти барьеры и что со всем этим делать?

Такой подход позволяет команде повысить чувствительность к контексту и его изменениям, полнее использовать возможности предоставляемые рынком и «работать на опережение». На основе метакогнитивных технологий и многочисленных практических кейсов эксперты bigtime.ventures разработали пошаговую методологию запуска стартапов и непрерывной адаптации компаний, чтобы бизнес учился, думал, принимал решения и действовал быстрее конкурентов.

Метакогнитивизм — это способность человека контролировать свой процесс образования, то есть способность «учиться учиться». Многочисленные исследования показали, что скорость и качество принятия решений значительно повышается, когда испытуемых знакомят с метакогнитивным подходом к решению стоящих перед ними задач. Данный подход хорошо знаком ученым, которые часто имеют дело с неизвестным.

Дата публикации: 14.09.2018



Ещё новости


  16.11.2018  Игровая приставка PlayStation 5 окажется настоящим «монстром»

Многих это разочаровало, поскольку поклонники надеялись на хотя бы краткий анонс игровой приставки следующего поколения на этом мероприятии. Компания Sony вчера подтвердила, что не будет участвовать в...

  16.11.2018  Apple показала лучшие фотографии, сделанные на iPhone XR

А также имеет все те же функции: Smart HDR и Depth Control для регулировки качества размытия в режиме портретной съёмки. iPhone XR оснащен тем же 12-мегапиксельным широкоугольным объективом, который у...

  15.11.2018  Huawei готовится к запуску собственного голосового помощника для пользователей за пределами Китая

На международном рынке в AI Cube используется помощник Alexa от Amazon.  В Китае у Huawei уже есть голосовой помощник Xiaoyi, он работает с умной колонкой AI Cube. Для доработки своего предложения ком...

  12.05.2018  LibreJS 7.14

Это свободное расширение для GNU IceCat и других основанных на Mozilla браузеров. Целью LibreJS является решение проблем JavaScript, описанных в статье Ричарда Столлмана «Ловушка JavaScript». Оно блок...

  15.11.2018  Глава Facebook запретил сотрудникам пользоваться iPhone

Главным его высказыванием было: «Мы не собираемся мониторить вашу жизнь. В начале года Тим Кук негативно высказался насчёт ситуацией со сливом данных пользователей соцсети компанией Cambridge Analytic...



Все новости
ПортКом: Сумки и всевозможные аксессуары для портативной техники